Foi publicado hoje (26/01/2020) um artigo no jornal O Estado de São Paulo, sobre a aplicação de ciência comportamental em áreas de atendimento nas prefeituras de São Paulo e Rio de Janeiro. O propósito foi de melhorar o engajamento do público às rotinas de agendamento de consultas e incentivo à participação do SAEB (Sistema de Avaliação da Educação Básica).

A composição dos KPI’s (Key Performance Indicator ou Indicadores Chave de Desempenho) pelos KBIs (Key Behavioural Indicator ou Indicadores Chave de Comportamento) nos processos de mapeamento de perfil, se torna cada vez mais comum. As empresas percebem que além dos Skills ou conhecimentos específicos, aspectos comportamentais impactam diretamente na construção de estratégia e atingimento de resultados, especialmente em ambientes que a colaboração seja elemento chave na busca da melhora nos processos e desenvolvimento de soluções.

Diante dessa realidade, trazemos a tradução de um artigo do Journal of Facilities Management em seu Vol.5, que apresenta a Cultura da empresa, expressa em seu ambiente comportamental, como fator determinante na construção de resultados e estabelecemos uma correlação à aplicação do Activity Based Work para direcionamento dos comportamentos.

Como introdução, trazemos um texto da AWA (Advanced Workplace Associates) para contextualizar aspectos da mudança comportamental no direcionamento da Cultura organizacional.

Boa leitura!

Mudança de comportamento no local de trabalho

Toda organização tem sua própria cultura e comportamento incorporado.

Padrões repetidos de pensamento, juntamente com os processos, estimulam padrões específicos no cérebro. Esses neuro-padrões formam uma base subjetiva à maneira pela qual pessoas e comunidades trabalham. Quando empreendemos projetos de mudança, nosso objetivo é romper esses padrões para substituí-los por modos novos aprimorados de pensar e agir no trabalho.

Pontos de Foco

Uma mudança de comportamento no local de trabalho pode ser projetada para alcançar uma variedade de resultados e fomentar:

– Colaboração

– Compartilhamento de conhecimento

– Coesão social

– Produtividade do trabalhador

– Utilização do espaço

Conseguir uma mudança de comportamento, exige um programa de iniciativas bem organizado, projetado para ajudar todos os indivíduos em sua jornada.

Todo indivíduo precisa estar engajado, tendo suas perguntas respondidas em seus contextos pessoais. Nosso trabalho enquanto gestores de mudança, é fazer com que isso aconteça, garantindo que cada indivíduo veja o valor da mudança e seja capaz de dedicar seus recursos cognitivos para fazer a mudança em seu novo comportamento.

Diante desta introdução ao tema, apresentamos o artigo da Journal of Facilities Management, editado para melhor associação ao conceito de Activity Based Work, como conceito de design e padrão de projeto para escritórios.

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O impacto do ambiente comportamental na produtividade do escritório

Introdução

Este artigo terá como objetivo introduzir e desenvolver o conceito de ambiente comportamental.

O ambiente comportamental é uma dimensão integrada à produtividade do escritório. O termo “ocupante de escritório” será usado neste documento e é definido como uma pessoa que realiza suas atividades de trabalho em um ambiente de escritório. Fundamentalmente, este artigo tem como objetivo explorar como o ambiente do escritório pode afetar o comportamento dos ocupantes e o ambiente social criado pelos colegas do escritório.

Processos de trabalho e espaço

O desafio de considerar o ambiente de trabalho como mais do que apenas um ambiente físico pode ser remetido aos estudos de Hawthorne (1927-1932). Os estudos foram realizados na fábrica de Hawthorne, que fazia parte da Western Electric Company. Dois dos principais estudos de Hawthorne foram o “Estudo de iluminação” e o “Estudo de cabeamento de banco”. Os resultados de ambos os estudos destacaram o impacto do ambiente comportamental na produtividade (Roethlisberger e Dickson, 1939). No entanto, autores como Steele (1988) e Becker (1990, p. 228) tentaram ampliar o debate apenas do ambiente físico para incluir vínculos entre espaço, padrões de trabalho e cultura organizacional.

Bitner (1992) sugere que o ambiente físico desempenha um papel tão importante na influência do comportamento do comprador para as organizações de serviços, que deve ser integrado à solução de marketing da organização. Ela discute a questão das interações sociais e conclui que o ambiente, afeta a qualidade e a duração das interações. Bitner acredita que o ambiente físico pode afetar o comportamento de seus ocupantes e reconhece que criar um ambiente para uma variedade de comportamentos diferentes é uma questão complexa:

Um dos desafios ao projetar ambientes para aprimorar comportamentos de abordagem individual e incentivar as interações sociais apropriadas é que o design ideal para uma pessoa ou grupo pode não ser o ideal para outra. Bitner conclui apresentando a estrutura de serviços que identifica três dimensões ambientais:

(1) condições ambientais;

(2) espaço e função; e

(3) sinais, símbolos e artefatos.

As condições ambientais e as dimensões de espaço e função replicam dimensões no ambiente físico, sendo conforto e layout, respectivamente. A dimensão de símbolos e artefatos reconhece o indivíduo no ambiente e inclui itens como artefatos pessoais e estilo de decoração.

Brenner e Cornell (1994) investigam as possíveis tensões comportamentais nos ambientes de escritório, avaliando os ambientes de escritório que foram projetados especificamente para aprimorar a privacidade e a colaboração. Os ambientes avaliados consistiram em uma pequena área fechada chamada “espaço de trabalho pessoal” e uma área de grupo chamada “espaço comum”. O espaço pessoal deu a seu ocupante a oportunidade de se retirar fisicamente e obter privacidade territorial. A área de bens comuns consistia em espaço de grupo, configurado de acordo com o processo de trabalho e as necessidades de tecnologia (Brenner e Cornell, 1994). Os ambientes criados se conformavam à metáfora de “bens comuns” e “cavernas” (Hurst, 1995; Steele, 1981). O significado da metáfora é que, quando as pessoas estão nas áreas “comuns”, estão disponíveis para interagir com outros membros do grupo e, quando desejam estar sozinhas, podem se retirar para as “cavernas”, sinalizando que eles querem privacidade.

O impacto do ambiente comportamental

Estudos de Brenner e Cornell (1994), relataram que a necessidade de privacidade diminuiu ao longo do tempo do experimento e concluíram que isso era uma consequência da equipe se tornar mais coesa.

Além disso, embora a porta nos espaços pessoais não fosse usada com a freqüência esperada, ela era considerada importante pelos ocupantes do escritório, pois fornecia a eles um elemento de controle sobre o ambiente. A porta foi usada para restringir seu nível de interação com os outros membros da equipe e, finalmente, para regular seu nível de privacidade.

Estudos de Becker e Steele (1995) sugerem que, para as organizações alcançarem a ecologia organizacional, é necessário considerar os três componentes a seguir:

(1) decisões sobre o ambiente físico em que o trabalho é realizado;

(2) decisões sobre os processos usados ​​para planejar e projetar o local de trabalho; e

(3) decisões sobre como o espaço, os equipamentos e o mobiliário são alocados e utilizados em horas extras.

O gerenciamento estratégico de instalações pode ser desenvolvido ainda mais quando a ênfase é colocada no papel que o ambiente físico pode desempenhar na representação da cultura organizacional. A proposta final, apresentada por Becker e Steele (1995, p. 58), é que o ambiente físico possa ser usado estrategicamente para demonstrar uma mudança na cultura organizacional:

“O planejamento e o design do local de trabalho podem, no entanto, ser usados ​​- ou servir – como um catalisador deliberado para a mudança organizacional, incluindo a cultura da organização.”

Por fim, apresentam um argumento para usar o espaço para mudar a cultura organizacional, o que significa que o ambiente físico influenciará e mudará os padrões de comportamento no ambiente físico.

Espaço e identidade

Estudos de Stallworth e Ward (1996) consideram que as avaliações do escritório têm sido tradicionalmente associadas ao ambiente físico, em detrimento da compreensão do ambiente social. Eles reconhecem que a pesquisa que tenta vincular produtividade, ambiente de trabalho e comportamento é uma questão complexa e estão em fase inicial, argumentando que, com mais e mais pessoas trabalhando em escritórios, há claramente uma necessidade comercial de resolver o problema.

Enquanto autores como Becker (1990) e Becker e Steele (1995) defendem um escritório não territorial com alocação restrita de mesas dedicadas, outros autores pretendem estabelecer os efeitos dessa estratégia sobre os ocupantes do escritório (Wells, 2000). A adoção de padrões de trabalho flexíveis, como “hotelaria” ou “hot-desk”, significa efetivamente que os funcionários trabalham em uma variedade de locais de trabalho temporários, sem nenhuma área específica que possam chamar de sua. Essa visão poderia ignorar uma necessidade comportamental de alguns indivíduos, como a necessidade de expressar sua identidade e personalidade através da modificação de seu ambiente de trabalho.

Personalização é o processo pelo qual os funcionários exibem publicamente itens com significado pessoal. O argumento é desenvolvido por Wells (2000), para sugerir que os ocupantes de escritórios podem usar seus pertences pessoais para marcar seus territórios, e podem até ser usados ​​para regular suas interações sociais com outros colegas.

O espaço de trabalho fornecido pelo empregador também pode confirmar a identidade e comunicar sua posição dentro da organização.

Para Wells, restringir a personalização dos funcionários pode estar associado à redução da satisfação com o ambiente físico de trabalho, redução da satisfação no trabalho e redução do bem-estar dos funcionários (Wells, 2000, p. 251).

Para garantir que os ambientes de escritório funcionem, tanto da perspectiva organizacional quanto individual, é necessário considerar os tipos de comportamento que o escritório precisa permitir. Cada vez mais, os escritórios estão se tornando ambientes que precisam criar e transferir conhecimento para outros membros da equipe. A proposta é que o ambiente cultural atue como facilitador da gestão do conhecimento e o ambiente físico atue como canal de conectividade entre seus ocupantes reconhecendo o espaço como um recurso que pode ser usado como um canal para a gestão do conhecimento.

Sua empresa, utiliza ciência comportamental, no estudo de perfis aderentes à cultura e objetivos?

Seu escritório atual, utiliza elementos espaciais para reforço de práticas comportamentais como ferramentas estratégicas?

Entre em contato para saber como podemos ajudar.

Fontes:

Journal of Facilities Management Vol. 5 No. 3, 2007 pp. 158-171 – Emerald Group Publishing Limited 1472-5967 – https://www.emerald.com/insight/publication/issn/1472-5967

AWA – Advanced Workplace Associates – https://www.advanced-workplace.com/awa/services/change-management/workplace-behaviour-change/

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