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Workplace Strategy Trends

Seu escritório como catalisador de cultura, performance e engajamento

Estamos em meio a um processo de mudança social jamais observado. São cada vez mais comuns os métodos de gerenciamento que reconhecem as necessidades holísticas das pessoas e buscam fomentar o melhor resultado e desenvolvimento dos indivíduos e de suas organizações.

Como atender aos talentos das novas gerações? Quais as ferramentas de suporte tecnológico, físico, cognitivo e emocional adequados às demandas particulares destes indivíduos? Se você espera resultados extraordinários, oferece ferramentas equivalentes ao potencial de sua empresa e equipe?

 
 
  • Rodrigo Calazans

A cultura como um sistema de gerenciamento

Traduzimos uma matéria de Jason Korman publicada pelo MIT no Sloan Management Review sobre como a cultura influencia o fluxo de processos numa empresa. Interessante perceber como os KPIs passam por uma adaptação, incorporando elementos comportamentais refletidos em diversos processos, como o de “People analytics” por exemplo. Bacana a sinergia desta informação com uma palestra que assisti no Facilities Lab do Guga Stocco, sobre a transição na gestão da Microsoft e o reflexo no "Valuation" da companhia


Boa leitura.


A cultura corporativa está passando por uma transformação. À medida que as organizações evoluem e se reinventam em resposta a mudanças sociais, novas tecnologias e interrupções competitivas, elas descobrem que a cultura hierárquica do passado deve mudar também.


E enquanto a forma e o impacto da cultura corporativa estão mudando no século XXI, o papel que ela pode desempenhar como determinante do sucesso não diminuirá tão cedo. Como disseram os pesquisadores do MIT SMR / Glassdoor Culture 500: "Para sobreviver e prosperar no mercado atual, uma cultura corporativa saudável é mais importante do que nunca".


Na, Gapingvoid, ajudamos empresas de todos os tamanhos a projetar, construir e atualizar suas culturas. Infelizmente, meus colegas e eu frequentemente descobrimos que, apesar de toda a conversa sobre cultura, muitos líderes de negócios continuam confusos sobre o que realmente deve ser o objetivo. Alguns confundem a cultura com um conjunto de declarações ou objetivos feitos por executivos. Outros tentam projetar um certo tipo de cultura externamente que está em desacordo com o que os funcionários da empresa experimentam.


A cultura é mais profunda do que isso. Como define um estudo de 2012, a cultura organizacional é “a soma das suposições, valores e crenças básicas compartilhadas que caracterizam um cenário e são ensinadas aos recém-chegados como a maneira correta de pensar e sentir, comunicada pelos “mitos” e histórias que as pessoas contam”.


Frequentemente, os executivos me perguntam como fomentar propostas, valores e crenças de uma maneira que sejam comunicados por toda a organização. Uma abordagem que descobri que ajuda é pensar na cultura como um sistema de gerenciamento. Para muitos, isso torna a ideia muito mais concreta. Eles sabem que toda a sua equipe, incluindo gerentes, precisa tomar decisões de vários tipos todos os dias - e que essas decisões, em conjunto, determinam como é a experiência dos funcionários.


Quando você enquadra a cultura como um sistema de gerenciamento, vê com que rapidez as suposições, valores e crenças no coração da organização podem se traduzir em ações.


Por exemplo, os gerentes precisam saber cujas necessidades e interesses são priorizados em qualquer situação - de clientes, acionistas, funcionários ou outros “stakeholders”. Eles precisam saber o quanto incentivar a troca de ideias sobre as iniciativas corporativas é relevante. Eles precisam saber quanto apoio dar para integração e flexibilidade na vida profissional. Todas essas perguntas, e muitas mais, têm respostas quando você olha através das lentes da cultura.


As recompensas financeiras


Durante anos, eu tenho visto que, quando as empresas constroem culturas como sistemas de gerenciamento, elas prosperam. Na Gapingvoid, recentemente procuramos quantificar isso por meio de novas pesquisas.


Em nosso estudo, nos concentramos em empresas com os tipos de culturas que consideramos mais bem-sucedidos. Chamamos essas culturas de alta performance, porque fizeram o melhor esforço para motivar os funcionários com o que Julian Birkinshaw, da London Business School e seus co-autores, certa vez descreveram como um "senso de propósito que transcende a obtenção de dinheiro".


Empresas com culturas de alta performance estão focadas igualmente nas necessidades de funcionários e clientes. Eles comunicam claramente internamente o que a organização representa e trabalham ativamente para envolver todos na organização. Nessas empresas, está estabelecido que todas as decisões operacionais devem equilibrar as necessidades de funcionários, clientes e outras partes interessadas.


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Examinamos extensos dados da Glassdoor nos quais os funcionários revisam e classificam suas empresas e seus CEOs. Focando as empresas com melhor e pior classificação (nas quais os funcionários elogiam ou criticam a cultura corporativa), selecionamos um grupo das organizações com melhor classificação que possuíam empresas correspondentes no mesmo setor entre as de pior classificação. Esses setores abrangidos incluem assistência médica, comunicações e automotiva.


Comparando esses dados colaborando com o professor da Fundação Baker, Leonard Schlesinger, na Harvard Business School, descobrimos que empresas com culturas de alta performance obtêm resultados substancialmente maiores. Elas tiveram uma média de 11,5% no retorno das ações anualmente durante um período de 17 anos, em comparação com uma média geral de mercado de 6,4%. Elas também tiveram taxas de rotatividade de funcionários aproximadamente 50% inferiores às dos concorrentes em seus próprios setores. Com os custos médios de rotatividade estimados em 90% a 200% do salário base do funcionário que sai, essas taxas mais baixas resultam em economia de custos significativa e na retenção de conhecimento dentro da organização.


Esses resultados fazem sentido lógico. Os funcionários querem trabalhar em locais em que se sintam valorizados e isso os torna mais produtivos. Quando as empresas fazem declarações grandiosas sobre a valorização dos funcionários, mas deixam de incutir esse senso de conexão no sistema de gerenciamento, os funcionários obviamente percebem.


A Microsoft exemplifica a diferença. Quando o CEO Steve Ballmer assumiu o cargo de 2000 ao início de 2014, a empresa estava com dificuldades e os funcionários criticaram a cultura da empresa. A BBC nomeou Ballmer um dos cinco piores CEOs de 2013, dizendo que a cultura era um "grande problema na empresa".


Quando Satya Nadella assumiu, ele se concentrou em construir uma nova cultura corporativa. O preço das ações da Microsoft subiu de cerca de US $ 28 sob Ballmer para US $ 137 em setembro de 2019. No início deste ano, ao anunciar uma mudança na maneira como a empresa investiga disputas de RH, Nadella escreveu: 16.000 gerentes precisam ser campeões de cultura eficaz, dedicados a melhorar a experiência de nossos funcionários”.


As decisões dos executivos podem colocar um negócio no caminho certo. Mas, para que qualquer cultura organizacional tenha sucesso, os gerentes devem permanecer no caminho e evitar desviar-se. Quando conseguem ver a cultura como um sistema pelo qual pesar todas as decisões gerenciais - contratação, demissão, promoções e muito mais - podem levar a empresa a um maior sucesso.


Sua empresa usa os elementos de cultura como ferramentas de gestão?


Entre em contato para saber como podemos ajudar.


https://sloanreview.mit.edu/article/the-benefits-of-framing-culture-as-a-management-system/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=http%3A//d31hzlhk6di2h5.cloudfront.net/20191010/2b/19/a3/dc/b539862cdc144a3c507359ba_1120x586.jpg&utm_campaign=Enews-GEN-10/10/19



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