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Workplace Strategy Trends

Seu escritório como catalisador de cultura, performance e engajamento

Estamos em meio a um processo de mudança social jamais observado. São cada vez mais comuns os métodos de gerenciamento que reconhecem as necessidades holísticas das pessoas e buscam fomentar o melhor resultado e desenvolvimento dos indivíduos e de suas organizações.

Como atender aos talentos das novas gerações? Quais as ferramentas de suporte tecnológico, físico, cognitivo e emocional adequados às demandas particulares destes indivíduos? Se você espera resultados extraordinários, oferece ferramentas equivalentes ao potencial de sua empresa e equipe?

 
 
  • Rodrigo Calazans

Modelos de Gestão: Hierárquica e Cinética ou Dinâmica

Atualizado: 28 de Mai de 2019

A empresa de consultoria internacional AWA (Advanced Workplace Associates), especialista em estratégia no local de trabalho, mudança cultural e pesquisas corporativas, possui um “Whitepaper” publicado sobre a gestão tradicional hierarquizada e a abordagem cinética, ou dinâmica de gestão de pessoal e objetivos.


O texto de hoje é uma tradução livre do estudo, que apresenta seis pilares na construção de uma gestão mais horizontal e apta a reconhecer e se adaptar às mudanças.


Boa leitura!


Durante séculos, a única maneira de organizar uma empresa de qualquer tipo era através de uma estrutura de comando e controle, com líderes supervisionando, comandando e orientando as atividades de outras pessoas que se reportavam a eles.


Com o advento de TI de baixo custo e tecnologias de redes sociais, há possibilidades de comunicação e controle das atividades de uma organização, que são potencialmente mais eficientes do que os "modelos hierárquicos".


O relatório da AWA, apresenta uma alternativa à organização de comando e controle - a 'Kinetic Organization' (Organização Cinética ou Dinâmica) - um modelo que aborda as fraquezas das organizações e é projetado para manter o tônus e a energia do seu pessoal, enquanto evolui com fluidez para atender às necessidades das pessoas, às mudanças do mercado de trabalho e de clientes.


A partir da síntese de dados das sessões de discussão globais e pesquisas realizadas durante a pesquisa, "seis fundamentos" foram desenvolvidos. Esses fundamentos serviram como um conjunto de requisitos de design que a Organização Dinâmica deve atingir.


A conclusão desta pesquisa é que o modelo organizacional tradicional de comando e controle está falido. É inflexível, caro, lento para mudar e ineficaz em atender as diferentes necessidades de seus clientes, sejam internos ou externos.


Nesse modelo, o poder e o investimento são distribuídos do topo da organização para baixo, enquanto hoje em dia muito do que acontece nas organizações é executado horizontalmente entre os projetos, portanto, geralmente há conflitos entre os objetivos do silo vertical e os requisitos horizontais. A estrutura da organização é o que determina em grande parte sua cultura e comportamento e reforça o poder, controle, recompensa, comunicação e valores. Questões específicas associadas à abordagem tradicional podem ser resumidas da seguinte forma:


Objetivos: Organizações hierárquicas estabelecem objetivos no topo e as colocam em cascata por meio de camadas de líderes e gerentes - cada um dos quais adiciona sua própria interpretação. Quando vinculados à remuneração, os objetivos se tornam o foco principal dos funcionários e determinam quanto tempo eles gastam para ajudar outras pessoas a alcançar seus objetivos. Os imperativos organizacionais gerais são muitas vezes perdidos na busca de metas e ambições individuais.


Medição: Quando processos ou atividades ocorrem horizontalmente em toda a organização, ou exigem o envolvimento de outros fora do silo para alcançar a medida, a preocupação dos líderes é alcançar seus próprios indicadores de desempenho (KPIs), em vez de dedicar recursos / energia para apoiar um colega em outro silo para atender seus KPIs.


Camadas na hierarquia e extensões de controle: As organizações tradicionais construídas em estruturas de comando e controle são muitas vezes limitadas por seus períodos de controle e são inerentemente caras, com camadas de gerentes atuando como nós de comunicação e controle, às vezes pontos de pressão e retardando a mudança.


Uma mentalidade de silo: as organizações tradicionais vêm com silos de funcionalidade, onde as organizações são divididas em funções ou divisões, com atividades e operações agrupadas em uma sequência lógica. Silos desenvolvem seu foco dependendo de como os líderes são motivados e recompensados. Essa mentalidade incentiva os líderes a colocar os interesses de sua própria unidade antes dos interesses de outras unidades e até mesmo da empresa como um todo.


Tradicional: A mudança é frequentemente impulsionada pela necessidade de proteger / aumentar o lucro, não por qualquer reconhecimento de que uma parte específica da organização ou processo não é competitiva ou poderia ser muito mais barata.


E porque nas organizações tradicionais há tantos custos que não podem ser "desligados", é inevitável que o ônus da redução de custos recaia sobre as pessoas, o "capital humano" da organização. Assim, quando surge a necessidade de mudança organizacional, o "acordo" duradouro entre a organização e o empregado é quebrado, deixando funcionários se sentindo desvalorizados e feridos.


Qualquer mudança subsequente pode encontrar cinismo e resistência em um loop contínuo. Neste mundo, os funcionários fazem o que precisam para manter seu trabalho e manter a cabeça baixa, não desejando desafiar ou inovar por medo de chamar atenção para si mesmos na próxima rodada de "dimensionamento correto".


Legado: As organizações também tendem a criar sistemas, legados, custos e comportamentos ao longo do tempo, porque pouca consideração é dada pelos líderes do "viver para hoje" em relação aos interesses de longo prazo da empresa. Como as considerações de longo prazo são vistas como o problema de outra pessoa, o foco tende a ser a maximização do lucro "em suas vigílias" - muitas vezes limitando a capacidade de manobra dos negócios para as gerações futuras de líderes e gerentes.


Na organização cinética, o projeto e os compromissos da infraestrutura são construídos para facilitar e possibilitar a mudança, em vez de limitá-la e para incentivar e desenvolver a mentalidade correta dos responsáveis ​​por sua entrega.


Em sua empresa, a gestão segue padrões hierarquizados ou mais fluidos e cinéticos?


Entre em contato para saber como podemos ajudar.


Fonte.:

https://www.advanced-workplace.com/wp-content/uploads/2015/05/RE0408_Whitepaper-The-Kinetic-Organistation_APRIL-2012-Final-UK-A4.pdf


Colagem de imagens Freepik.com - onlyyouqj e starline

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